Feedback e atitude do líder

“Sem feedback voamos às cegas” Folkman

Esta frase é ilustrativa da importância que o feedback tem a qualquer nível, seja ele pessoal ou profissional. Para poder haver desenvolvimento, precisamos saber o que é passível de ser melhorado. A melhor atitude que um líder pode ter e que contribui claramente para o desempenho da sua equipa é tornar o feedback um instrumento diário, semanal, mensal.

Mas como fazê-lo de forma, a que isso se traduza no desenvolvimento efectivo dos colaboradores?

No livro “Um nível superior de liderança”, Ken Blanchard aborda o tema de uma forma muito interessante e didáctica. Ele fala-nos do feedback -minuto. Minuto porquê, porque tem de ser rápido, ter a duração de um minuto, mas ao mesmo tempo tem que ser bem feito, isto é, ser imediato e específico. Imediato, porque não devemos deixar passar muito tempo sobre o acontecimento para dar feedback, pois podemos correr o risco de na altura de o fazermos os nossos sentimentos estarem fora da proporção correcta. Imagine um chefe que observa o seu colaborador a chegar atrasado todos os dias, passa um dia, passa dois, passa uma semana até que há um dia que o chefe irritado com esta situação, volta-se para o colaborador e diz: “ olha lá, o despertador lá em casa não toca?!” Este tipo de observação normalmente ocorre pelo facto de o feedback não ser feito na altura, imediatamente a seguir ao acontecimento, os sentimentos negativos foram acumulando e quando foram exteriorizados foram na proporção errada. Nesse sentido, para não acumular esses sentimentos devemos ser imediatos. Para além de imediatos, também devemos ser específicos quando damos feedback (Ex: João, não entregaste o relatório a tempo na sexta-feira passada), desta forma estamos a dizer ao João, exactamente o que ele fez de errado e não apenas generalizar com um comentário do género ” Não posso contar contigo para nada, és sempre a mesma coisa!” Este comentário não vai ajudar o João a melhorar, provavelmente até contribuirá para a desmotivação dele. Nesse seguimento também devemos partilhar os nossos sentimentos, dizer à outra pessoa o que ele nos fez sentir com o seu comportamento (Ex: Fiquei irritado, porque o facto de não teres entregue o relatório a tempo, fez com que eu atrasasse a minha parte do trabalho). Partilhar os sentimentos vai ajudá-lo a entender o impacto que a atitude dele teve em mim. Devemos ser honestos e transparentes. Mas se formos apenas imediatos e específicos e partilharmos os sentimentos não vamos ajudar o João a consciencializar-se para a importância que têm não voltar a ter comportamentos deste género.

Devemos seguir então, o nosso discurso, numa perspectiva de reafirmação da pessoa, neste caso, devemos elogiar o seu trabalho e estabelecer um compromisso com ele (Ex: João, tu és um dos melhores elementos da equipa, tens dado provas disso, por isso a partir de hoje vez não vou permitir mais atrasos nos relatórios, estou a contar contigo para isso.) Este foi um exemplo de como devemos redireccionar um comportamento de forma correcta, ou seja, repreender o comportamento, mas manter o individuo, focando-o na melhoria dos seu comportamento. Infelizmente, na maioria dos casos quando um chefe repreende alguém não utiliza esta fórmula, às vezes deixa passar algum tempo e quando acontece um pequeno incidente, explode para cima do colaborador e diz coisas como “És sempre a mesma coisa!” “Eu nunca devia ter confiado em ti” “Não fazes nada de jeito!” Este tipo de comentários deixa a pessoa completamente arrasada e sem vontade de fazer o que quer que seja. E assim, nesta perspectiva toda a gente perde. Perde o chefe porque não vai conseguir ter os relatórios a tempo, perde o colaborador porque desinteressa-se pelo seu trabalho e perde a Instituição por tudo isto! Enquanto líderes devemos utilizar a fórmula correcta para desenvolver as competências dos nossos colaboradores e obter consequentemente maior produtividade e responsabilização no processo.

Outra coisa que o autor fala no livro é sobre o elogio-minuto e a importância de elogiarmos bem as pessoas. Elogiar é tarefa mais importante que um líder pode fazer. Mas tal como acontece na repreensão-minuto, ele não pode ser generalizado, pois perde o efeito. Comentários como “ Bom trabalho!”, embora possam ser agradáveis de ouvir não ajudam no desenvolvimento das pessoas porque não são específicos. Aqui um exemplo de um elogio bem feito (Ex: Parabéns Ana, o seu relatório financeiro ajudou-nos a ganhar o Cliente”. O que acham que vai acontecer da próxima vez que se pedir à Ana outro relatório financeiro? Ela vai querer superar as expectativas e ainda se vai empenhar mais! Como podemos ver, o feedback bem construído ajuda a pessoa a melhorar, responsabiliza-a e traz melhores resultados. E não devemos estar sempre à espera de que as pessoas façam tudo na perfeição para as elogiarmos, muitas vezes se lhe dermos feedback positivo antes, conseguimos um resultado ainda melhor.

Para terminar o capítulo do feedback-minuto, também se tem de fazer referência às desculpa-minuto, ou seja, sempre que o líder errar, ter humildade suficiente para se desculpar perante a sua equipa. Isto não vai deixá-lo numa posição enfraquecida, pelo contrário, irá deixar a equipa a pensar que o líder também erra, mas que é o primeiro a querer melhorar. E isso são valores corporativos muito fortes que ajudam a equipa a vencer os momentos mais difíceis.

Em conclusão, não chega só dar um bom feedback, tão importante quanto isso é o líder ter uma atitude de colaboração, humildade e ajuda, mantendo o foco no desenvolvimento dos colaboradores e na vontade de criar novos líderes com bons princípios e valores corporativos consistentes capazes de superar qualquer desafio que lhes surja pela frente.

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